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供應鏈數字化轉型初探

2020-01-13 11:26 來源: 《信息技術與網絡安全》2020年第1期

文/吳樹貴《信息技術與網絡安全》2020年第1期

摘要:供應鏈是由諸多上下游企業因利益攸關而構建。供應鏈的形成和運行具有買方驅動、自發構建、協同作業、持續改進等特點?,F如今競爭已從企業之間延伸到企業的供應鏈之間,主要體現在三個維度,一是供應鏈運行效率高低,二是供應鏈的持續優化能力;三是對數據資源的匯聚和利用能力。打造一個服務于采購招標和供應鏈管理的信息化、數字化系統,其本質是探討數字化如何賦能供應鏈管理。深入研究用戶的業務場景,對底層架構、技術路徑、產品形態以及運行方式進行高度統籌的“頂層設計”。數字化賦能必須聚焦供應鏈伙伴企業的協同作業,以及可持續發展所依賴的資源,包括供應商資源和數據資源的匯聚和利用。

0 引言
現今的市場競爭已經從企業和企業的競爭,演變為供應鏈和供應鏈之間的競爭。隨著單邊主義和逆全球化思潮的泛濫,貿易戰撕裂了全球化形成的穩定供應鏈體系,導致產業布局的深層次變革。如今看來,“一帶一路”倡議的提出更像是對貿易戰撕裂全球供應鏈的一種預判防范和應對布局,既維系了沿線國家既有產能的存續,又促進了新產能的發展,推進的成效有目共睹。
企業是產能的載體,不可能置身于供應鏈之外而存活,因此無論是從宏觀層面或是從微觀層面,企業都必須重視供應鏈。從宏觀層面看,供應鏈實質上與產業布局密切相關,不僅關系到不同行業之間的協調發展,還關系到相關企業在物理空間的定位,法律規則和技術標準的互認,以及基礎設施的互聯互通。從微觀層面看,單一的企業需要順勢而為,重新定義供應鏈伙伴企業之間關系,確定共同目標:即共同降低全鏈的成本,合作提供最具競爭力的產品和服務。
因此,在信息技術發達的今天,提高供應鏈運行效率并對其持續優化對企業而言至關重要,而互聯網正是信息傳遞和多方協同的“天賜”利器。企業同處“供應鏈競爭時代”和“數字化時代”,兩者之間的關系應該是相輔相成的。企業需要解決的問題是:數字化如何服務于供應鏈競爭?或者說如何在賦能供應鏈的過程中發展數字化?本文首先深入分析供應鏈的成因、價值追求,然后就供應鏈數字化轉型的切入點以及實施的路徑探討。

1  供應鏈的成因和價值追求
1.1供應鏈的成因
美國全國采購管理協會編撰的《采購手冊——專業采購和供應指南》給出如下有關供應鏈的定義:“供應鏈是由多個組織整合的聯合體,以最大程度滿足消費端客戶、最大程度降低各組織的成本為目的,共同管理由源點到最終消費的信息流、資金流和產品流。”[1]英國克蘭菲爾德大學(Cranfield University)教授馬丁·克里斯托弗在《物流和供應鏈管理(Logistics and Supply Chain Management)》一書中也給出了供應鏈的定義:“供應鏈是諸多組織形成的網絡,這些組織因參與不同階段的生產活動,以上下游的方式鏈接,向最終消費者交付以產品或服務為形態的價值。”“管理上游供應商和下游客戶的關系,以求交付超棒的客戶價值,且持續降低供應鏈整體的成本。”[2]這兩個定義核心思想是一致的。即:
(1)供應鏈是由諸多企業整合而成的聯合體;
(2)組成供應鏈的目的是為了降低全鏈伙伴企業的成本,以期為最終用戶提供最具價值的產品和服務;
(3)為達此目的,全鏈各伙伴企業必須精誠合作,高效協同。
關于供應鏈的成因,可以從它的運作模式著手分析。一個制造業企業的經營運作都是比較復雜的。但無論規模大小,皆可大體抽象為“企業經營三部曲”,即“采購”、“加工”和“銷售”。如圖1所示。

 圖1 企業經營“三部曲”

可以發現,就制造業企業而言,一家企業的采購,就是它的上游企業的銷售;而它自己的銷售,則是它的下游企業的采購。產生鏈狀的采供關系如圖2所示。

圖2 交易關系的確定構建了供應鏈

供應鏈的形成是由上下游諸多企業因相互需要而構建,是一個伙伴企業利益緊密關聯、卻又是既不具有上下級行政關系又無決策核心的存在。與單一企業間競爭不同,這樣一個通過市場行為自發構建的體系如何與同類市場體系進行競爭,是供應鏈管理的一個核心研究課題。堅持用互聯網和大數據技術服務采購招標和供應鏈管理,和電子化采購系統建設必須體現供應鏈的核心價值,構成了對供應鏈核心價值的認知以及供應鏈管理信息化應該遵循的原則。
1.2供應鏈的價值追求
供應鏈之間的競爭主要在兩個維度,一是供應鏈運行效率高低,高效率協同作業是降低全鏈伙伴企業成本和提升全鏈的效益的不二選項。二是供應鏈的持續優化能力。供應鏈一旦不能持續優化,必定導致競爭力的消退。所謂供應鏈數字化轉型,其根本目的就是為了用數字化的技術手段,支持供應鏈在這兩個關鍵維度持續提升競爭力。打造一個服務于采購招標和供應鏈管理的信息化系統,必須深入研究用戶的業務場景,并從供應鏈核心價值構建的角度予以了解。對供應鏈的形成和運行規律進行深入研究可以從中概括出幾個關鍵詞:需求牽引、買方驅動、自發構建、利益相關、協同作業、吐劣納優、持續改進。
(1)需求牽引、自發構建。不同企業之所以成為供應鏈上的伙伴,首先是因為相互需要,繼而通過市場交易行為而構建成特定的供應鏈。“交易行為”通常是由買方驅動,即作為需方的采購方企業發起交易活動以匯聚有能力的供應企業,結成供應鏈伙伴關系。采購方驅動是由供需關系所決定。在如今買方市場條件下,企業之間的交易多由買方發起;買方決定交易的標的物、交易方式、時間和地點;賣方在獲知交易信息之后做出響應。盡管采購方擁有對成交對象的選擇權,但供應方也擁有是否參與交易的選擇權。選擇權的行使是依據各自的利益取舍,其間沒有強迫命令,而是公平交易。從交易的發起,到選擇交易對象,都是圍繞“交易”這個節點發生并結束的,也正是在“交易”這個節點,采供雙方結成了供應鏈意義上的伙伴企業。
供應鏈是一個客觀存在,每個企業都置身于一個甚或多個供應鏈。供應商也會有自己的供應商,不同層級的供應商形成的不僅是“供應鏈”,而是一張“供應網”。每個企業都追求降本增效。就采購方企業來說,傳統的做法是壓低上游供應商的供貨價格,以求降低生產成本;提升向下游企業的銷售價格,以爭取更大利潤空間?,F實情況是很少有人采用這樣的手段。有研究證明,在一個交易節點上的壓價和漲價,其結果都會以某種方式或路徑出現在交付給最終用戶的產品和服務的價格上。
(2)利益相關、協同作業。進一步分析“交易”這個節點不難發現,但凡交易必定需要買方和賣方之間的協同作業;但凡協同作業,必定需要信息的交互以及對信息進行處理并反饋。存在一個簡單的卻又不容忽視的事實,即交易標的物的復雜程度,與參與交易的角色數量、交易項目實施的難度,參與各方的協同難度,形成了正比的關系;即標的物越是復雜,導致需要參與的角色即人員越多(如復雜設備的采購招標需要有不同領域的專家參與),各方協同作業的難度越大,效率越低。參與交易各方(各角色)之間的協同作業效率和總的交易成本成反比,即協同作業效率越低,交易成本越高。這個事實說明,交易節點的工作效率取決于參與交易各方協同作業的效率,這個效率的高低對于整個供應鏈運行效率起到了決定性的作用;而這正是信息化需要發揮作用的關鍵切入點。電子化采購招標系統的建設要抓住這個切入點,幫助用戶把協同作業的效率提上去,把交易成本降下來,方能體現自身的核心價值。
(3)吐劣納優、持續改進。供應鏈優化和可持續采購是當前供應鏈和企業采購的關切。因為采供雙方結成了供應鏈意義上的伙伴企業關系后,并非一勞永逸、萬事大吉,需要持續進行“供應鏈優化”。就采購方而言,意味著對供應商進行“吐劣納優”,即淘汰不合格的供應商,吸納新的優秀的供應商,保證“可持續采購”。在信息化系統與企業業務深度融合的今天,“供應鏈優化”也必然包含信息化的推進和完善,即信息化系統的更新迭代與時俱進。
上述分析說明,供應鏈的核心價值(即競爭力)在于其運行中能夠達成高效率和低成本的目標,而決定供應鏈整體運行是否高效率低成本,交易過程之中各方協同作業的效率發揮著決定性的作用。持續提升供應鏈的核心價值正是供應鏈管理的目的?;ヂ摼W是信息傳遞和多方協同的天賜利器,但是用好信息化手段需要對供應鏈管理的應用場景有深刻到位的認知。打造電子化交易平臺必須對供應鏈的核心價值,對供應鏈高效運行的關鍵節點準確把握并精準施策??傻贸銎渲羞壿嬯P系如下:
1)采供企業因交易而構成供應鏈;
2)交易過程需要采供各方的協同作業;
3)協同作業必須進行信息交互和信息處理;
4)協同作業的效率與整個交易成本成反比;效率越高成本越低。

2  供應鏈數字化轉型的切入點和關鍵環節
互聯網是多方協同的天賜利器,商業領域的網絡化和數字化迄今為止僅僅是在 2 C 領域小試身手,而大展宏圖的機會留給了B 2 B,留給了制造業企業之間的交易和協同,即供應鏈管理。當前,企業供應鏈管理的關鍵問題主要包括:一是降低成本,供應鏈追求的是全鏈伙伴企業成本的降低;二是協同作業,供應鏈從構建到運行需要全鏈伙伴協同作業;三是數據資源匯聚和利用,供應鏈運行過程數據匯聚、分析和再利用對于供應鏈的可持續至關重要。
2.1建設高效協同的數字化系統
傳統經濟學認為,分工產生價值,協同帶來效率??v觀供應鏈的伙伴企業,都是為最終產品的完成而實現專業分工。但是供應鏈的定義和實踐證明,沒有協同的分工,不可能帶來價值,高效率的協同才有可能帶來高價值。高效率的協同作業有賴于信息和數據傳遞的及時性、完整性和充分性。一方對信息和數據的處理,需要及時被傳遞到相關的協同方,這也是供應鏈運行的價值所在。如果用“知”代表信息和數據,用“行”代表對信息和數據的處理和反饋,一個服務于供應鏈的數字化系統,就應該是一個“知行合一”的系統;它要助力供應鏈各利益攸關方協同作業、提升效率就必須做到:
(1)以知促行:信息和數據即時傳遞,敦促相關各方進行業務協同;
(2)即知即行:功能強大的應用支持對獲得的信息做即時處理;
(3)即行即知:一方對信息的處理即刻就反饋到其他相關各方,敦促相關各方進行業務協同。 
數字化系統建設首先要瞄準這個切入點,提升整個協同過程的信息和數據的傳遞、處理和反饋,真正做到“即知即行”和“即行即知”循環往復,形成閉環。
鑒于供應鏈建構的關鍵節點是采購交易,而采購交易的啟動,需要經過企業內部對所需采購物品的需求匯總、采購計劃的制訂,相關部門的審核和管理層的批復等等環節,因此,協同作業始于企業內部的協同。數字化系統建設對于支持內部協同往往比較重視,也比較容易做到;但是真正要提升全供應鏈(網)的協同效率,數字化系統一定要盡可能延伸至盡可能多的供應鏈伙伴企業。
信息化建設實施之前,確實需要對現行的工作流程和管理機制進行梳理和優化,而且從提升管理的角度出發,這樣的梳理和優化必須經?;虿欢ㄆ谶M行。但問題的關鍵不在于工作流程和管理機制何時梳理或是否優化到位,關鍵在于信息化系統能否及時支持這樣的梳理和優化,能否隨著業務的發展而更新迭代和與時俱進。
解決之路在于對底層架構、技術路徑、產品形態以及運行方式,進行高度統籌的“頂層設計”。首先,企業,包括招標代理機構,可以按照“適用即可”的原則選用應用模塊,無需過多過度的功能配置,這是一條投入少、上線快的信息化建設捷徑。采用“積木式”構建方式,保留了隨時添加功能模塊的便捷,而相匹配的運營模式保證了系統能夠與時俱進,應對業務形態的發展變化隨時進行更新迭代,及時滿足供應鏈運行和管理的新需求。


圖3 積木式應用模塊,按需增減,獨立迭代

2.2  數據為供應鏈持續優化提供決策支持
供應鏈持續優化,是供應鏈管理中的一個重要課題。在供應鏈的形成、運行和管理中,擔當采購角色的企業自然而然地發揮著引領的作用;在供應鏈的持續優化過程中,采購企業的引領作用同樣不可缺席。從一定的意義上來說,供應鏈的持續優化,已經被采購企業視為供應鏈管理工作中最重要的一個組成部分。供應鏈持續優化主要包含以下三個方面的工作:
(1)對現有供應商進行業績考核,對新的潛在的供應商進行評估。需要建立客觀可行的評估(或考核)標準和科學合理的評估(或考核)體系。
(2)對被評估對象進行“全流程”和“全方位”的業績表現記錄。這些業績表現記錄將盡可能是量化可運算的,且是全流程的和全方位的。強調“全流程”和“全方位”是因為簡單的抽樣調查或考核,很容易因為所選的“樣本”的質量高下和數量多寡導致評估結果的客觀性和真實性發生偏差。對于采購實施團隊的考核評估,也需要有一個標準和評估體系,需要有團隊業績的數據支撐。
(3)對企業的采購戰略、價格和財務政策進行回顧和評估。對于企業采購戰略、價格和財務政策的回顧和評估,除了市場環境變化和宏觀經濟波動之外,很大程度上取決于上述對供應商考核和對采購團隊的績效考核,尤其是對采購團隊的績效考核,這是確保企業采購戰略、價格和財務政策得到忠實履行的重要手段;反過來也是回顧檢討采購戰略、價格和財務政策,是否有偏離或失當之處的便捷之道。
以上考核評估需要有客觀、真實的數據作為第一要素,需要通過信息化手段提升采購工作效率,完整記錄工作的業績,積累交易數據。在信息化相對比較普及的今天,信息化系統的建設要滿足過程數據的輸入和匯聚。過程數據是指系統的每一個用戶在參與流程作業時行為記錄以及所輸入的信息本身。這類過程數據具有“區塊鏈”的屬性,因為沒有單獨的用戶可以隨意修改其已經匯聚而成的數據鏈,由數據鏈而產生的結果數據,是真實可靠的。如果過程數據的產生是全方位和全流程的,則結果數據更客觀更真實。用這樣的數據作為考核和評估的基本要素,考核評估的結果也是真實可信的。
傳統的手工作業方式進行供應商考核評估,數據的匯聚由于缺乏采集“多節點”和過程數據,無法保證真實性和客觀性,多半是考評人給出的主觀印象分;即使收集了大量的數據,手工統計、分析、運算都是令人望而生怯的工作,甚至是不可能完成的任務。
要提高考核評估的效率,除了利用數字化系統收集信息和數據之外,還需要有一個數字化的供應商考核評估工具。這個工具不僅連接“多節點”的分值數據以及其他過程數據,而且可以聯通電子化采購系統、OA系統等信息化系統;同時還可以選擇擬對其進行考核的供應商,根據不同的考核評估目的,便捷地搭配組合考評維度并設定各維度的權重,組建參評小組并賦予每個參評人分值的權重,匯聚相關的過程數據,形成一個適宜的考評方案并付諸實施。
供應鏈的持續優化還需要“納優”,因此還需要尋源,并對外部潛在的供應商進行評估考察。顯然,這項工作沒有內部數據可以依賴;而外部信息和數據如何獲得,就成了一大難題。因此,供應鏈管理數字化轉型要避免陷入“信息孤島”的窘境。
采購企業建設的數字化供應鏈關聯系統,要與第三方的供應鏈管理平臺對接,從第三方平臺獲取相關的供應商資源和數據資源。隆道云建設諸多平臺級數據庫(企業庫、產品庫、價格庫、專家庫等等)可以向采購企業提供更多的、可辨識可匹配的優質供應商資源。分庫建設的數據資源,實質上“庫庫關聯”,可以讓用戶十分方便地從任一維度發起搜索,尋找更多的供應商資源。當然,這些數據庫的建設,不僅可以幫助企業尋源獲取供應商,更重要的是提供數據資源。
   


圖4 隆道云平臺示意

3 結論
當市場競爭日益演變為企業供應鏈體系之間的競爭,對企業的供應鏈管理提出了更高更為急迫的要求,企業信息化在供應鏈管理中的地位因此與日俱增,而新一代的互聯網技術為此提供了極為重要的支撐。通過對底層架構、技術路徑、產品形態以及運行方式,進行高度統籌的“頂層設計”,實現供應鏈的高效運行和持續優化,成為構建企業核心競爭力的重要組成部分。首先,企業(包括招標代理機構)可以按照“適用即可”的原則選用應用模塊,無需過多過度的功能配置。如果業務有發展,或是工作流程、管理機制有變化,可通過模塊的添加、模塊升級迭代,工作流配置工具等進行所需的調整。其次,可以按需對各個應用進行及時的升級迭代,用戶無需費神。企業對供應鏈數字化轉型的認識和愿望正變得日益強烈,本文希望提供一條投入少、上線快的數字化建設捷徑,滿足企業對供應鏈運行和管理的新需求。

參考文獻:
[1] “Logistics and Supply Chain Management---Strategies for Reducing Cost and
Improving Services” (2nd Edition) by Martin Christopher
[2] The Purchasing Handbook---A Guide for the Purchasing and Supply Professional
(Sixth Edition) by Joseph L. Cavinato and Ralph G. Kauffman

作者簡介:
吳樹貴(1955-),男,浙江大學管理科學和工程專業碩士,美國西東大學(Seton Hall University)訪問學者。曾任浙江省機電設備招標局局長?,F任中國招標投標公共服務平臺董事、必聯公司和隆道公司創始人和總裁、石化行業供應鏈管理特聘專家、電子招標采購領域專家。主要研究方向:供應鏈管理、電子招標采購領域。

標簽:
咨詢培訓, 吳樹貴, 供應鏈, 數字化轉型, 隆道云
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